Af Thomas Jensen, Quality Manager, www.gatehouse.dk, 29-09-2004

For virksomheder der arbejder med procesforbedring er en af de store udfordringer, jævnligt at kunne skabe sig et retvisende billede af hvor godt det egentlig går – tage temperaturen på sig selv.

Men når man selv kender de mange parametre der har ført til den ene og den anden beslutning, kan det være en udfordring at afgøre validiteten af de valg virksomheden har taget. Man er med andre ord forudindtaget, og dermed er en objektiv vurdering gået fløjten.

Ligeledes kan det være svært for små til mellemstore organisationer samtidig med at man stadig befinder sig på en indlæringskurve på for eksempel CMMI modellen, ressourcemæssigt, at opbygge kompetencen til at gennemføre en selvvurdering – f.eks efter SCAMPI metoden (den officielle assessment metode hos SEI, Software Engineering Institute).

Derfor er man nogen gange nødt til at vende sig til andre. Efter i en periode på nogen år at have arbejdet med procesforbedring efter CMM modellen mod Level 2, havde vi i GateHouse besluttet at skifte til at arbejde efter CMMI. Da virksomheden i samme periode havde været inde i en rivende udvikling, var der kommet mange nye ansigter til, og samtidig måtte vi erkende at vores Quality Management System (QMS) ikke helt havde fulgt med udviklingen. Vi havde dog en god fornemmelse af den måde vi arbejdede på, og mente ikke at der kunne være så meget at komme efter.

De spørgsmål vi ønskede besvaret, var:

• Hvor konsistent var vores dokumenterede politikker, processer og procedurer ?
• Hvilken grad af institutionalisering var der ?
• Hvilke huller var der at lappe, i forhold til CMMI Level 2 ?

Da vores næste mål var CMMI Level 3, var det ikke interessant med et reelt assessment og certificering. Derfor besluttede vi i foråret 2004 at gennemføre en GAP analyse, som blev afholdt i Maj med ekstern hjælp.

GAP analysen

Op til selve GAP analysen blev der korresponderet flittigt, for at aftale de nærmere forhold og få en overordnet plan på plads, ligesom formalia omkring NDA (Non Disclosure Agreement) og lignende skulle afklares.

Udover selve GAP analysen, blev det prioriteret at udvælge nogle repræsentative projekter og deltagere, samt give dem indblik i hvad processen gik ud på så alle deltagere forstod formål og udkomme.

Selve GAP analysen strakte sig over 3 dage. Den første dag foregik som en række samtaler om forskellige emner, hvor vi i fællesskab med ekstern konsulent fordybede os i dokumentationen for at skabe en forståelse af hvordan virksomheden arbejder. Igennem  samtale og fremvisning af artifakter (beviser på at beskrevne arbejdsgange udføres) dykkede vi ned i virksomhedens QMS. Endvidere var ca. en fjerdedel af dagen afsat til interviews med ledende medarbejdere, for at afdække bindingen af politikker til ledelsesfokus.

Den anden dag var projekternes dag. Her blev tre repræsentative projekter sat under luppen og projektdeltagerne interviewet om projektafviklingen på mange leder og kanter. Dette foregik som en gruppesnak, hvor alle projektdeltagere kunne byde ind med svar. Og igen blev der brugt artifakter til at påvise at de beskrevne produkter blev anvendt, efterlevet eller fremstillet.

Tredje dag blev brugt til at sammenfatte observationer, afklare spørgsmål der ikke var tydelige og endeligt at ”score” virksomheden – altså hvor tæt vi lå på det ønskede mål. Endeligt blev resultaterne, med fyldig begrundelse, fremlagt i plenum for alle der havde deltaget – og efterfølgende kommunikeret til hele virksomheden, så alle kunne få en forståelse for hvad resultatet var, og hvad det kunne bruges til.

Vi havde en idé om hvor vi overordnet ville blive indplaceret efter GAP analysen – det vi ikke havde, var overblik over faktorerne der gjorde det. Vores overordnede forventning viste sig at holde nogenlunde stik, på nær et par små overraskelser. Noget vi troede vi var gode til, haltede lidt – og noget vi troede vi var knap så gode til, var vi faktisk bedre til.

Men udover selve temperaturaflæsningen fik vi nogen meget relevante og værdifulde ting ud af GAP analysen.

• En punch-liste over huller i forhold til vores mål – direkte til at gå i gang med.
• En objektiv vurdering, som alle kunne forholde sig til uden at nogen havde forbehold.
• En væsentlig hurtigere gennemløbstid på analysen, end hvis vi selv skulle have opbygget kompetencen til at holde og afvikle den.

I vores tilfælde var GAP analysen den rigtige vej frem, og det gav os et løft i form af forhøjet ”awareness” – både generelt omkring procesforbedring, fordi et bredt udsnit af virksomheden var involveret – men også specifikt ved at vise en direkte vej til de nære mål vi havde. For procesforbedringens veje kan i sandhed være snørklede.